子ども社会研究から学ぶこと

子どもへの視角―新しい子ども社会研究

子どもへの視角―新しい子ども社会研究

  • 発売日: 2020/02/20
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
著者の皆さま、出版社よりお送り頂きました。執筆者の中には私がかつての勤務先で大変お世話になった大嶋さんもいらっしゃいます。ありがとうございます。

このような問題点を考えたとき、80年代子ども論のもうひとつの核、子ども観の相対性や構築性という論点が、学術的に突き詰めて考えられることがなかったことの問題に目を向けざるをえない。「子ども」が歴史的・社会的に構築されたものであるという主張を真剣に受け止めるならば、「子ども/大人」という区分の感覚自体の歴史性や相対性をどう考えるかという問題に行き当たる。しかし、多くの議論は、特定の子ども/大人関係のあり方(さらには教育や社会)を批判する目的に横滑りし、むしろ、「新たな」「よりよい」「真の」子ども/大人関係を見出すという本質主義的な方向に進んでいった。そのため、批判の対象たる子ども観に、より「子どものため」の「新たな」視点を対置させようとする二項対立的な議論につながりがちであった。それが、前項で見た、非対称的な子ども/大人関係図式そのものがもたらす隘路を予防できなかったことにつながるだろう。
序章「子どもをどう見るか」p.13

必要なことは、研究者自身が「子どもと大人は性質を異にしている」という理解を自明視せず、それ自体を実際の子どもの生活や問題に即して検討してみることにあるだろう。すなわち、子どもの日常の生活の様子であれ、虐待や貧困といった問題であれ、子どもを捉える際、子ども観の「構築」の記述を課題としながらも、子どもと大人という二分法を研究者は前提とせずに、それら生活や問題の当事者との間で「子どもと大人は性質を異にしている」という理解が具体的にはどのようなかたちで表出するのか(つまりどのように「構築」されているのか)を丹念に描き出すのである。
「子どもと大人は性質を異にしている」という子ども理解を研究者の説明のための資源とすることなく、それ自体を研究の主題としていくことを、今日の子ども研究は課題としていく必要がある。子どもの「異質性」を自明視せず、実際の生活のなかでのその扱われ方、つまり「構築」のされ方の記述を通じて明らかにしていく、そうした子ども研究の可能性である。
第3章「子ども研究における「構築」とは何か」pp.75-76

学部生のとき、一方で複数の社会学系の講義で「構築」について繰り返し学習しつつ、他方で、当時はそれほど強い関心があるわけではなかった教育学系の講義で「構築」について考えようとして大混乱に陥ったことを思い出した。当時の私に対して、本書で提示されている整理を伝えたいのである。
ところで、本書すべてを読んで、私の隣接分野である大学生論(大学生の意識や実態を対象とする研究)においては、こうした理論に基づく研究が進められてきたとは言いがたいことに思い至った。「いまどきの大学生はかくかくしかじかであるはずだ」というときに、その主張の多くはこれまでの「構築」に関する蓄積された議論を必ずしも潜り抜けていないだろう。理論への関心が弱いままで十分だとされてきたということの理由についても明確に示すことはできていない。子ども研究から学ぶことは多い。

在宅勤務に関するメモ

現在は会社勤めをなさっている、私の以前の勤務先での初年次科目履修者が facebook に書き込んでいたメモについて、ご本人の許可を得て転載する。私個人としては④の5「変な時間」が気になってしまう。

最近「在宅勤務」とか「テレワーク」「リモートワーク」という言葉が流行りなので、何回かやった上でメモ。

①PJ管理系業務
最高に相性が良い。資料作りにせよ、契約事務にせよ、品質評価にせよいつもの2倍くらい進捗が得られる。
否応なしに状況を言語化して共有することを求められるので、PJ運営上のリスクとかを整理しやすいから本当にやりやすかった。

②開発
基盤構築は相性が悪い。ありがちなのは、最後の出社をしたときにNWの設定を忘れて締め出されるとか、何も考えずにNWをリスタートして締め出されるとか...(笑)
逆にフロント部分とかミドル部分くらいだと、邪魔も入らず、自宅のほうが参考書籍も多かったりするので品質上げやすい。効率が上がってる感じは特にない。

③会社指定の研修
どこにいても、どこでやっても面白くないことが多いので家にいてもやりたくない。特に弊社の人事作成の研修資料は読みにくくて意味がわからないことが多い。無理にパワポでつくるのやめれ(愚痴)

④その他
1. 妻に「休みではないこと」を理解してもらう難易度が高い。
2. 電気代増えてそう
3. 携帯代は案外増えない。SkypeとかSlackあるし、業電(N用語か?)がiPhoneなことが多いので、iPhone同士だとFaceTimeで無料になる
4. いわゆる「教育係」的ポジションの仕事があると結構難しい。
5. やるならフレックスタイム制とセットにしないと稼働が無駄になるかもしれない(私は緊急支援の都合もあるので今のところフレックスタイムにしてない)。仕事が早く終わりがちなので結構暇になると仕事切り上げたくても、建前上切り上げられないみたいな変な時間が発生する。

以上、参考までに。

YG性格検査と学力・知能

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先日、部屋の片づけをしていたところ興味深いものが出てきた。私じしんが中学校1年生、中学校3年生、高校3年生の3時点で受けた矢田部ギルフォード性格検査の結果原本である。判定は順に、D型、D型、C型であった。大学1年生でも受けた思い出があるが―わざわざ実家宛てに検査用紙が送られてきた―、それは見当たらなかった。
判定されたタイプについての現時点での当事者による評価はともかく、ほんとうに知りたいのはこの検査の学術的利用についてである。当時の記憶では「学力・知能」(どちらの言葉が使われていたかまでは覚えていない)との関係を調べるということであった。私がSPIなどの検査を対象とした研究を継続していることから(科学研究費助成事業若手研究(B)、研究期間::2013年4月 - 2016年3月、「戦後日本の「人事アセスメント」の開発・利用に関する知識社会学的研究」の継続)、検査とその利用についての実態が気になっているのである。「学力・知能」の扱い方も知っておきたい。そこで、この3時点の性格検査を対象とした論文を探している。ある国立大学の教員養成系の紀要にあるはずだという見込みがあるものの、見つけることができない。勤務先の図書館地下書庫に篭っても発見できない。この検査を「現場」で実施した養護教諭は学校保健関連のローカルな研究会などでよく発表なさっていたようなので、そこを探すしかないのかもしれない。とはいえ、性格と学力・知能の関係がわかると何が嬉しいのかについては、私はあまり理解できない。結果原本に添えられた手紙には「こころの健康」、「成長を客観的に見つめる」といった研究の趣旨とは違うであろう言葉が書かれていたり、また、この養護教諭がD型がキライだと話していたことを覚えていることもあったり―安定・外向のD型は肯定的に捉えることが多いかもしれないが(イケイケ営業パーソン?)、私はそんな「いい子ちゃんはキライだ」と―、なんだか心にひっかかっている案件なのである。
なお、この検査原本をじっと見ているといろいろなことがわかる。たとえば、計算が楽にできるようにカーボン紙に工夫がされている一方で、結局は手を使って計算しているのだった。

ベンチャーに行った理由

munyon74先生の記事を読んだので、私は反対に「ベンチャーに行った理由」を書いてみる。

munyon74.hatenablog.jp

大学4年生のときは求人と求職のバランスが大崩れし始めた時期だった。当時、私の出身大学では学部問わず、1つのゼミに7人の学生がいるとするとおよそ4~5人が就職して、残り2~3人が就職できずに留年するという状況だった。秋採用は一般的ではなく、4年生の7月までに内定を得られないと留年の決断を迫られる。就職先を決めないまま卒業するのは稀であって、そのことは大学の風土や授業料の相対的な低さに関係していたのであろう。そのときは、「一時的に苦しい時期であり、来年、再来年にはこの状況は改善するだろう」と思い自らの不運を嘆いていた。しかし、実際にはこの過酷な就職難はしばらく続き、なぜか就職できない学生が「自己責任」であると責められ、さらに、なぜか就職できるようになるためという理由が付されたキャリア教育が導入されることになる。この需給バランスの問題が学生の努力不足に転嫁された経緯については、どこかで他の方が論じているであろう。
さて、私は数年で巨大化していた日本のベンチャーに内定を得ることになった。今でも忘れてはいない6月6日午後2時のことであった。本社へ訪問して、とても狭い小部屋で役員と握手をした。「内定」とか「内々定」とかの言葉が使われず、握手によってそれを伝えるという当時の一部業界での慣行である。商社(総合・専門)、運輸、マスコミ、そして、少しばかり製造と金融を回り、多くの企業から書類選考で落とされていた中でのことであった(それに加えて秘密の隠しテーマは住友系であったんだけれども、他方、知人の野球ファンは「社会人野球チーム」のある企業―夏に社用で東京ドームへ応援に行ける?―ばかりを受けていたので、まあそんなものである)。今のキャリア・コンサルタントからは「軸のない」就職活動をしていると怒られるのかもしれない。なお、優秀な(?)学生は4月中旬~下旬に内定を得ていたので、やや遅めの時期である。
その巨大ベンチャーの内定を得て、就職活動を終えることにした理由は複数ある。ただし、今から思えばそうだということなので、当時ほんとうにそのように考えていたかどうかはわからない。それでもなお挙げてみると、第一に、退職のしやすさである。この記事をご覧の方は笑ってしまうかもしれない。けれども、なんとなく大学院への進学を検討していた私にとっては重要なことであった。というのも、稀に選考が進んで得られた面接の場において将来構想を尋ねられ、大学院進学のことを持ち出すと露骨に嫌な顔をされたことが何度もあったためである。実はあるマスコミには最終面接にまで進んでいたのだけれども、その面接でこのことが論点となり、役員と2時間ほど話し込んだ結果、後日「ご縁のない」旨のお手紙を頂いたのであった。そんな退職折り込み済みの、何もできない若手を採用して育成する余裕などないということのだったのだろう。その一方で、この巨大ベンチャーは途中の面接段階で、数年で退職したいという将来構想を歓迎した。そもそも中途採用、退職という流動性が高く、若手の育成にも力を入れていないことから―それは言いすぎか、OJTというか名ばかりOJTで、後輩は先輩の後ろ姿を見て仕事を覚えようか―、他者の人生を拘束しよう、生涯にわたる仕事を通じた仲間を作っていこうという意志がほとんどないのである。このことは私の性格にとって嬉しいことであった。第二に、第一の件と関連して、給料が高いことである。関連しているという理由は、この巨大ベンチャーは退職一時金、退職年金が極端に低く、その他福利厚生も他社に比べれば極めて不十分であるけれども、その分を給料に回しているということを公言していたからである(現在のことは知らない)。そのうえストック・オプションもあった。このストック・オプション、私は不手際で結果として大きく損をすることになったのだけれども、上手に運用できていれば今ごろ…。それはともかく、大学院の学費、生活費を手っ取り早く稼ぎたい私にとっては、65歳になってからの退職金や有効期限が年度内の保養施設利用チケットではなく、今すぐお金が欲しいのである。第三に、このことはよく言われることだけども、仕事のスピードが速く、かつ、幅広い仕事をすぐに経験できる。危険な仕事(意味深)を手伝う機会もあった。中途採用、退職が多いために、いわゆる「年次管理」は行われていない。入社1年後には、さらに小さい新設ベンチャーへの転籍出向を命じられることになる。ともあれ、そのプロパー約15人のスタートアップで地獄を見ることになる経緯は、以前ここに書いたとおりである。結果として、想定していたよりも少し早めに退職して大学院へ進学することになった。
退職しやすい、給料高め、仕事のやりがい(後に、このことは「やりがい搾取」という言葉を知って見直されることになる)が「ベンチャーに行った理由」になる。この企業がベンチャーであるとほんとうに言えるかどうかわからないけど、当時はベンチャーとして宣伝されていたので許してもらいらい。

指導者としての資質・能力:大学の学長編

学長リーダーシップの条件

学長リーダーシップの条件

  • 作者:
  • 出版社/メーカー: 東信堂
  • 発売日: 2019/12/09
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
経営学において研究されてきたリーダーシップ論と同じ部分と異なる部分について知りたいと思った。たとえば、金井・高橋(2004)では、観察、インタビュー、質問紙調査の回答を対象とした因子分析などから、多くの研究において「課題(仕事)関連」と「対人関係(人間)関連」の「ロバストな2軸」が見られるという(本書とはまったく関係なくいま二宮が進めている研究に関連して、この2軸はあくまでもリーダーシップに関する研究なので、これを一般的なコンピテンシーへ「応用」する際にはそれなりのロジックが必要である)。たとえば、日本におけるPM理論では、P(Performance function)が「課題(仕事)関連」であり、M(Maintenance function)が「対人関係(人間)関連」で」あるという。そのうえで、リーダーシップ論の関心は「属性(特性)から行動へ」、「行動から状況へ」、「状況のなかから変革へ」移ってきたという。他方、本書で紹介されている調査の一つである「大学上級管理職の現状と将来展望に関する調査」の分析では、学長、理事長、副学長、理事、事務局長といった上級管理職の業務に必要な能力を因子分析で探ったところ「リーダーシップ能力」、「個人資質能力」、「コミュニケーション能力」の3つが挙げられるという。そして、上記の「対人関係(人間)関連」に対応すると思われる能力が、「リーダーシップ能力」因子と「コミュニケーション能力」因子のそれぞれに現れている。経営学で言われてきたこととはやや異なる特徴を見出せているので、その理由が明らかになるとおもしろいのかもしれない。なお、この調査については、どのような特徴を持つ大学へ調査を依頼したのかが明示されていないという問題の指摘が可能である印象を持っている(本書では配布数4,082回答数976、ウェブサイトでは配布数3,996回答数976と違う数字が出されていることも気がかりである)。悉皆調査というわけでもなさそうである。
私にとってもっとも興味深かったのは、そうした統計分析ではなく第2章「大学上級管理職向け研修・教育プログラムの現状と課題」である。地味な情報収集ではあるものの、国立大学協会公立大学協会日本私立大学連盟、日本私立大学協会、日本私立学校振興・共済事業団政策研究大学院大学東北大学が実施している数多くの研修プログラムが挙げられている。読者はこんなにたくさん研修プログラムが存在していたのかと驚くはずである。統計分析ではこうした研修参加経験を独立変数に入れているとはいえ、効果の実態についてはまだこれから研究課題であるのだろう。そして、日本IBMの天城学長会議にも言及されている。この研修についても冒頭に述べた経営学の先行研究―トップ・マネジメント層を対象とした、しばしば高額の参加費を徴収するような少人数の研修についての研究―との比較によって、明らかになることもありそうだ。

日本IBMが1983年から社会貢献の一環で実施している学長会議である。静岡県伊豆市にあるIBMの研修施設「天城ホームステッド」が会場であるため、そこから名前を取り、天城学長会議という。7月下旬に、2泊3日の合宿方式で行っていること、設置者を超えて国公私立大学の学長が対象の会議という点で、きわめて特徴的である。代理出席は認めておらず、学長だけが参加できる。開催記録である過去の報告書をみると、講演、分科会に分かれた集団討議、その後の全体討議というスタイルでほぼ開催されている。分科会は4-5個になるが、それぞれのグループに国公私の学長がバランスよく、分けられる。合宿形式なので、夜はざっくばらんな情報交換会になる。その大学から参加しているのは学長ただ一人ということもあり、気軽に意見交換ができるのではないかと思われる。調査時点で35回目、延べ1550名程度の学長が参加してきたという。
研修施設のキャパシティの限界もあるので、毎年、約180大学の学長に案内をだし、結果的に50大学前後の学長が参加している。学長は忙しいので、2泊3日のすべてに参加できるとなるとだいたいこれくらいの参加者数になるという。最近のテーマは、少子化を超えて―2040年の世界と大学―(2017)、日本の大学のブレークスルーを目指して―学位プログラムと教育研究組織を考える―(2016)、大学のアドミッションを考える―中教審答申を受けて―(2015)となっている。IBMはあくまでも事務局で、案内を出す学長を決定しているのも、テーマや会議内容を検討しているのも、8名程度からなる世話人会の学長たちである。
pp.50-51

グーグルで「天城学長会議」で検索すると、いくつか参加報告を見つけることができる。ご関心のある方はぜひ。